领导力促进执行：用7A方法促进执行

解决方案SOLUTION一词意味着组织的领导者应该是成果导向的——必须确保所获得的结果和组织的策略以及相应的目标一致。卓越的领导者创造能够持续建设组织能力并获得可持续成功的解决方案。有三个途径使得组织获得最好的绩效和成果：发展有竞争力的员工、建立更能适应环境变化的组织系统，以及确保一致的前进方向。

执行力是所有优良绩效和成果的根本。若没有执行，不管你是策略还是计划，一切都将是空谈。我所工作的Visionary Consulting专注于帮助组织改善绩效，常被客户要求帮助他们解决执行力有关的问题或障碍。我们虽然并没有万能的可以促进执行的解决方案，但相信你在读了这篇关于执行力的见解之后，能找到自己的解决方案。

广度+深度=经验

经验对于解决将来的问题一定有价值，但并非所有的经验都有用，只有符合两个条件的经验才真正具有价值。

条件1：广度。广度决定了所获经验的范围。可以通过六个问题来评价你经验的广度：1.你是否看到流程/项目/问题/目标的全局？2.你是否有机会同其他团队成员一起工作或交流？3.你有机会帮助他人解决问题吗？4.是否有人常向你请教？5.你是否在全公司范围内建立了自己的人脉？6.你是否在解决问题的时候常邀请他人参与？

条件2：深度。深度决定了你从各种事件（广度范围内）中获得学习成果的价值。以下8个问题可以评价你的深度：1.你是否喜欢你目前的工作？2.你在某一领域是专家吗？3.你是否总有替代解决方案？4.你是否经常钻研你的工作？5.你是否常参加与你正在面临的挑战有关的培训？6.你是否经常对已经完成的工作反思？7.你是否经常从你收集到的信息中得到观点或结论？8.你有教练或导师帮助你吗？

经验必须通过精心地设计才更有价值，而这一点已经被认为是有效地发展领导力的关键之一。最优秀的组织内外部顾问通过设计和实施培训、辅导以及行动学习项目等手段为领导者创造更有意义的经验，从而帮助他们不断发展领导者应该具备的核心能力。

在我看来，经验是创造解决方案的核心。有着合适经验的领导者必定拥有获得更出色业绩必需的勇气、想象力、自信和能力。

为了获得对未来更有价值的经验，你需要时刻关注那些决定广度和深度质量的条件。

是什么影响了一个完美计划的执行？当最初在脑海中浮现的成功令你异常激动并感觉战无不胜的时候，你是否曾经想过什么可能阻碍团队的执行？可见，执行并不是一个简单的计划-支持-行动的流程——它更是一个指引注意力（决定工作方向）和解决问题（决定工作内容）的复杂流程。

组织中通常存在这些影响执行的障碍：缺乏对方向、路线和方法的一致认可；模棱两可的任务描述；缺乏如各种物资、工具和技能等必要的资源；缺乏替代解决方案；缺乏具体的绩效标准以及必胜的决心。

运用7A模型能帮助领导者应对在两个执行阶段会遭遇到的问题或挑战。在执行过程中包含的两个阶段分别是两个循环，它们是：指引（注意力）循环和发展（成果）循环。

1. 指引（注意力）循环。这个阶段执行的目标是通过沟通让所有参与执行的人知道并且相信：我们大家的目标完全一致；我们一定会成功；我们一定会因为成功而得到嘉奖。在这个阶段，我们需要关注的3个A是：

• 保持一致。在这个步骤，我们首先评估即将投入的行动是否值得。其次是确保所有参与者，包括赞助者、流程所有者、团队成员和其他利益相关者都对执行的目标、里程碑、标准和关键成功要素有着一致的理解和认可。

• 获取资源。执行的成功需要各种资源的投入，比如人、流程和规则。首先，参与执行的人最好是所做事情和其目标的“主人”。其次，流程和规则必须被清楚无误地在整个团队内沟通到位，因为它们是知识和技巧能产生最大化成果的前提条件。

• 分配任务。认识了执行的全局后，接下来就要准备一步一步的执行了。每一个参与执行的人都必须准确且清楚地了解他的工作描述、成果描述和价值描述。除此之外，执行的行程安排也在这个步骤确定下来；最后确保所有人都有工具控制和管理他们的时间、关注点、生产力和产出。

2. 发展（成果）循环。这个阶段的目标是确保所有的行动都有助于取得最后的成果。在这个阶段。我们需要关注的另外3个A是：

• 行动。每个成员按已定计划执行，并与团队交流以达到满意结果。

• 考评结果。根据已经在多方达成共识的标准对所有行动的结果进行考评。连同产生这些结果的流程等组织系统。

• 改进调整。为了改善流程、实践和结果的质量，执行的方法和接下来的行动都需要根据考评的最终发现而做出适当的调整和改进。

第七个A：收获成果

执行自始至终是未来收获期待的成果。任何执行到最后有两个层面的收获；一是为组织所创造的价值。二是获得的经验和教训。

注意力是在执行过程中最关键的资源。7A模型能够有效地管理和指引任何行动或项目的注意力，并能够确保执行过程中的其他资源都能被最大限度地合理分配和使用。

工作、成果和价值描述

众所周知，JD是用来具体描述执行者的工作内容和职责。除了在招募和选才的时候需要用到它，它也经常出现在设定绩效目标和进行绩效评估和访谈的时候。专业的JD应该紧密联系着组织的胜任力模型，并且能够体现出组织的战略重点。无论如何，JD用来指引和管理执行的注意力是远远不够的。因此，JD无法使得执行者专注于取得更好的业绩。实际上，JD被大部分执行者当作有关收入和付出的协议。这就是为什么当执行者感觉完成了JD上的工作内容后便会向上司要求加薪。而在领导者的心里，加薪的前提条件只有一个，那就是该执行者能够为组织持续地创造更高的价值。

那么，除了我们熟悉的JD之外，还需要什么？在回答这个问题之前，让我们先来找出以下3个问题的答案：1.为什么执行者需要完成那些工作？2.完成这些工作以后能获得哪些短期和长期的成果？3.为什么该执行者必须获得这些成果？

显而易见，仅依靠JD的内容很难回答这些问题。为了帮助你的组织成为一个地地道道的价值创造系统，你需要创造一个OD——成果描述以及一个VD——价值描述。

JD关注的是工作任务；OD的重点是期待的成果，而VD的重点则是最终的成就。

举例来说，JD：招募最优秀的候选者。OD：组织中的各团队更有竞争力。相应的，VD：增强的组织能力和人力资本。

毋庸置疑，组织中的所有人都必须创造价值。相信你也认同，和团队成员沟通OD和VD对于一个领导者促进执行是多么重要了。没有人能够在不知道他所能为组织创造的价值之前而真正能为组织创造价值的。作为领导者，你的最终解决方案就是要创造一个真正意义上能帮助组织持续获得高绩效成果的价值创造系统，并在其中持续地驱动高质量的执行。

（Ken Han）